疎遠な人から結婚式の招待状が届く度に、私は困惑してしまいます。

貴重な休日を費やして、高い支出を強いられる結婚式に出ることは、私にとってかなり困難なことです。ですから場合によっては、やむなくお断り差し上げています。

私が推測するに、彼らは主に下記の理由から仲のあまり良くない知人にも招待状を送ってます。


1.会場費用があまりに高額で、多くの客を呼ばなければ回収できない。

2.招待客があまりに少ないと、友達がいないと思われて恥ずかしい。


要は、金銭的事情と見栄によるものです。そこに招待客の利益に対する配慮はほとんどありません。

中には、両親の援助を受けて結婚式を開く人もいますが、これは私の想像を越えています。家庭を営む自立人となる儀式でもある結婚式で親から助力してもらうなど、本末転倒の愚行以外の何者でもないでしょう。



私は心許せる仲間とのささやかな席を設けられるだけで十分です。これから家族となる二人なのに、見栄や外聞を気にしてどうなるというのでしょう。結婚はパフォーマンスではないのです。そしてお金は意味のあることに使います。

または、考えた末に結婚式は必要ないと判断すれば、式は開催しません。惰性や慣習ではなく、必要性から考えるべきと考えます。

協調性がないと会社でよく言われます。しかし私は協調的な人間です。ただ、他人とはプライオリティの置き方が違うだけです。

優先順位
①　お客様の利益への協調
②　①の実現に貢献できる人への協調
③　①の実現に貢献できない人への協調
④　①の実現を妨害する人への協調

なぜなら私はお客様から給料を頂いているからです。①の実現力は普遍的なスキルなので自分の武器となります。また、社会意義もあります。

②も意味があります。サポーター役も重要です。③は可もなく不可もなくでしょうか。

協調自体は素晴らしいことです。しかし④を優先すると①が成り立たなくなります。これでは、お客様、会社、そして自分も不幸になってしまいます。

最近、私の周りの大切な人達が、大変な目に遭っています。


・莫大な借金に押し潰されそうな人
・仕事のストレスに押し潰されそうな人
・旦那さんの家庭で押し潰されそうな人


みんな、「不幸」が自分の許容容量を越えそうになっています。

私にできることは限定されています。しかし、最善を尽くさなければいけない。そう感じています。

うちの会社の状況を端的に示す絵を見つけたので、思わず掲載。例えるなら、檻の中のネズミちゃんがうちの社員でしょうか。

外に出たら即死。しかし檻（会社）もいつまであるのか分からないので、ずっと安泰とは限らない。まさに茹で蛙です。


･････なんだかウサギを飼いたくなってきましたv(･ω･)v

私は28歳です。しかし両親と一緒に過ごした期間は、わずか12年間しかありません。

私は小学校卒業とともに、単身、松山の学校に進学しました。故郷に帰れるのは年4回だけ。

私は嘘にも「良い嘘」と「悪い嘘」の2種類があることを学びました。

例えば私が病にかかり、高熱で血を吐いたとします。しかし命に関わるような病では全くない。

この場合、遠く離れた両親にこのことを正直に話すと、両親は非常に不安に陥ります。しかし残念ながらなにもできない。つまりこのケースでは、正直さが生むのは両親の無用な心労だけです。

だから私はこのような話は伝えない。本来であれば避けられる心労を、わざわざ発生させるのは親不孝以外の何者でもないと考えるからです。これが「良い嘘」です。正直さが、常に誠実･孝行を生むとは限りません。

このような経緯を経て、私は己の心の葛藤を自分で処理するようになりました。自分の問題は、他人ではなく自分しか解決できないからです。

ただ、この手法は相手との一定の距離感を生んでしまいます。そういう点から、私は親不孝者だったと反省しています。

いつもと変わらない今日一日の日記をつけてみよう。


・台湾の会社と商談。先方の担当者がかなり前向きなことに好感を受ける。台湾への好感がさらに深まる。

・同僚達とランチ。ひたすら馬鹿話で盛り上がる。よいチームだ。けど食べ過ぎでお腹いっぱい。

・久々の取材に緊張する。とても感じのよい雑誌社さんで、楽しい一時を過ごす。取材後に広報と話し、社内にまだ心ある同志がわずかに生息していることを知る。

・昨日からのガチンコメカ設計の続き。ついでにファーム仕様を最適化。ある仕様について自分がアホアホ勘違いしていたことを知り、愕然とする。

・夜は恵比寿にて友人と食事。ベンチャー周辺の情報を入手する。相変わらずがんばっている人だ。


･･･････こうして平凡な一日が過ぎていくのです（´・ω・`）

住むにはいいけど、観光には不向きな街。

これが私の松山に対するイメージです。そこそこに発展して活気があり、少し足を伸ばせば自然豊かなスポットに辿り着くことができます。若者で賑わっている街は、四国ではおそらくここ松山だけなのではないでしょうか？私は非常に住みやすい街だと感じました。

しかし観光資源は乏しいと言わざるを得ません。日本最古の道後温泉を持ちながら、統一感のある観光開発が行われておらず、道後周辺には殺風景なホテルビルやマンションが立ち並びます。湯布院などに比べると計画性の無さが一目瞭然です。また、道後温泉と並んで有名な松山城は居心地のよいスポットですが、観光収入の目玉となりうるものではないでしょう。

せっかく海や山などの自然が近くにあるのだから、それらを組み合わせた観光提案ができればよいと思うのですが、残念ながらそれは実現されていません。例えば海ですが、松山周辺で海で遊べる場所は限られています。梅津寺、堀江、双海などがありますが、前者2つは近くに石油コンビナートなどが見える殺風景なものですし、双海人工浜は松山から遠すぎ、しかも宿泊施設もありません。興居島の西岸などを活用すれば景観のよい海岸を提供できそうですが、そのような構想もありません。

地方がどんどん衰退する中、松山はどのような道を進むべきなのでしょうか。

私は、松山はシニア層の移住を誘引するべきだと考えています。つまり松山を彼らの第二の故郷としてもらうのです。理由は「地方は若者ではなくシニアを誘致するべし」や「地方の滅亡」でも述べましたが、日本の総資産＆総貯蓄の7割以上を持つ豊かなシニア層を経済基盤とし、それを土台として若者向けの雇用を創出すればよいのです。特に東京に先祖代々の家を持たない人が多い団塊世代へのアプローチには可能性があると考えます。

大事なのは「シニア層を誘引→雇用創出→若者を誘引」の3ステップをとることです。いきなり若者Uターンを狙った産業興しをするのは無理です。なぜなら地方には安価で優秀な労働資源（＝若者）がほとんどいないからです。しかし大量の豊かなシニア層は確かに存在している。そんなシニア層を引き寄せ顧客とした街造りを行えばいいのです。そして豊かなシニア層が何十年間も定住すれば松山の雇用は増大し、仕事を求める若者の定着率も高くなるはずです。

では松山はシニア誘引のためになにを武器とするべきでしょうか。自然だけをみれば高知や宮崎に負けますし、都会度では福岡や広島に負けます。交通も不便で、周りを海に囲まれて移動範囲がかなり限定されています。

しかしこの移動制約条件を逆に考えると違う地図が見えてきます。岡山、高松、福山、広島、宇部、下関、北九州、大分･････高速ボートを使えばこれらの街には2時間ほどで着いてしまいます。海を制約条件ととらえずに庭とみなせば、西日本の広大なエリアを松山の後背地とすることができるのです。

中古のモーターボートは300万円程度で買えてしまいます。新車ワゴンぐらいの金額です。これがあればマリンスポーツ、西日本観光やショッピングを気の向くままに楽しめるはずです。驚くほど安価に大阪や別府に遊びに行くことができるようになるでしょう。松山市はロクに使われていない漁港を一般開放するだけで事足ります。


松山は昆布のような町です。噛めば噛むほど旨味がでる住みよい街です。しかし中途半端さゆえに、部外者がその良さに気付くことが稀です。ならば周辺を松山のヒンターランドとして取り込むことで、大松山圏を築けばいい。そのソリューションは、豊かな自然と便利な生活を求めるシニア層の誘引に効果的だと思います。

「自分に値札をつけよう」の考えに従い、数年前から自分の値札を定量化した履歴書を常に持っています。こんなことをする人間は珍しいようで、会う人みんなに驚かれます。

自分の給料の裏付けとなるものが欲しかったのが、そもそものきっかけでした。「なんでこんなに安月給なんだよぉ～」という不満を抱いたことがある人は多いと思いますが、「なぜ今の給料より多く貰うべきなのか？そもそも今の給料額も妥当なのか？」を明示できる人には、ほとんど会ったことがありません。

「営業売上が50億です」や「ずっと年間30億円以上の利益を挙げてまする」などの体験を持つ人は多いようですが、その中での自分個人の貢献額を定義できているケースは少ないようです。だからこそ私は可能な限り客観的かつ妥当な自己評価を行うことにしました。


ただ、最近思うのは、自分の成功体験に縛られないようにすることの大切さです。これだけ変化の激しい時代なのです。私の場合はハードウェアビジネスで成功を収めましたが、これからは既存のハードウェアビジネスだけを見ていても新ビジネスを描ききれない可能性は高いですし、そのハードウェアビジネスでの戦いのルールも日々変貌しています。

自分の成功体験は、常に過去のものとして認識できるよう考えたいと思います。

毎日のように届けられる宣伝スパムメール。それを喜んで受け取る人はほぼ皆無でしょう。

一方で、長年探していた絶版の書籍が入荷したとの報を受ければ、誰しも喜びます。きっと手元に届くのが待ちきれないはずです。

両者の違いはただ一つ。
「お客様が喜ぶ情報はなにか」ということを知っているかどうかです。

知っていれば、商品情報を発信する対象が1人だけでも、成約の可能性は高いと言えます。

逆に知らなければ、その成約率は桁違いに悪化します。好例はアダルトスパムメールで、毎日何十億件という情報発信を行っても、その99.999%は不成約に終わります。つまりリーチ率が限りなく0に近く、効率が悪すぎるのです。


世の中の情報量は増大する一方で、ヒトの処理能力は変わりません。ヒトは時として選択の自由から逃れたいと感じているのです(アメリカのTV選局状況は好例)。


「選択の自由」という名の負担を軽減し、「お客様が喜ぶ情報はなにか」を把握できるビジネスモデルができれば面白いかもしれません。

仕事の能力としてはよく英語やIT技能が挙げられます。しかし私は英語やIT技能は「必要なもの」ではあっても「武器」ではないと考えます。

他人と違うことができること。それが「武器」であり、自分という商品を競合商品（他人）から差別化してくれます。例えば、英語を話せる人は世界で数十億人います。だからこそコミュニケーション上で必要な大切なものなのです。しかし、逆に考えると 英語を使える人は自分以外に何十億人もいるのです。話せたところで「武器」にはなりません。ITは英語より稀少価値はありますが、これも大同小異なのではないでしょうか。

私は「問題の本質を論理的に把握し、創造力を総動員して解決策を創り出すこと」を 仕事力と呼んでいます。この仕事力こそが「武器」になるのです。これはコンピューターや中国などの安価な労働力ではできないことです。彼らに代替できるようなものでは「武器」になりません。
（この「仕事力」の詳細については「私の仕事法」に述べました）

そして自分の商品価値を明確にするべきです。リストラされないように努力をしている人をよく見かけますが、それでもクビになることはあるでしょうし、会社が潰れることもあるでしょう。世の中は不条理と不運に満ち溢れているのです。だから私はリストラされないように努力するのではなく、リストラされても生きていけるような努力をするべきだと考えます。そのためには、自分の商品価値を定量化して万人に納得させられるようにしなければなりません。
（定量化の方法は 「自分の商品価値の計算法]」に述べました）

英語やITが「器」だとすると、仕事力はその器に入れる「中身」だと思います。立派な器でも、中身がなければただの空き瓶に過ぎません。逆に中身があれば、器は借りてもこられます（通訳をつけるなど）。だからこそ、私はこの仕事力を磨いていきたいと考えています。

仕事とはまるでマラソンのようです。
なぜなら自分のアイデアを創り上げるには、ひたすら自分との孤独な戦いを続ける必要があるからです。


■ ステップ
仕事は『問題発見→問題解決→実行』の3段階で構成されます。

『問題発見』
まず問題点を発見せねばなりません。なぜなら新ビジネスを成功させるには、お客様が嫌だと思っていることを解決する必要がありますが、そのためにはまずその問題点を見つけなければならないからです。

ここで大事なのは、問題の本質と現象とを混同しないことです。例えば「環境汚染問題」「エネルギー問題」「食料問題」などの問題を探っていくと、人口が増えすぎたことが原因だということが分かります。この場合の問題の本質は「人口問題」であり、その他は現象に過ぎません。さらに卑近な例として風邪を引き合いに出すと、問題の本質は「風邪」であり、「頭痛、吐き気、嘔吐感、関節の痛み･･･」は現象に過ぎません。現象への対処療法では問題を解決できないので、真の原因である問題の本質をしっかりと捉える必要があります。

問題発見は、現場に徹底的に足を運んで、それを元に分析を行うことで実現します。現場で得られた仮説を定量データで裏付け検証を行うことによって、問題の本質を探るのです。これを私は「現場と数字の素敵な出会い」と勝手に呼んでいます(^^; この問題発見は「論理的な思考プロセス」と言えると思います。問題の本質がクリアになれば成功を半ば手に入れたも同然です。

『問題解決』
問題解決は問題発見とは異なり、理屈から飛躍するアイデアの大量生産によってアプローチします。なぜなら答えはどこにも存在せず自力で創らなければいけないからです。既成概念は邪魔でしかありません。

それに100個のアイデアを出しても、その中でビジネス化できるものは多くて1～2個です。そのため、とにかく多くの発想をして検証で振い落さなければなりません。そして多くの発想をするには、発想を常に行うしかありません。つまり、発想を生活習慣とするのです。この発想力は直感力に左右されるので、問題解決は「直感的･習慣的な思考プロセス」と言えると思います。

『実行』
最後は自分のアイデアを商品化･サービス化する段階です。これは様々な部署と協力して成し遂げる必要があり、人間力･コミュニケーション力が問われてきます。意外とここが難しいところです。ともあれJust Do It！


■ アプローチ
アプローチは『分析→仮説→検証』の3段階で構成されます。

まずは全体を定義し、対象を分析する必要があります。つまり、Macro分析→Micro分析です。前者を怠ると、問題の本質が対象範囲とは別のところにあった場合は失敗してしまいます。

続いて仮説を立てます。これは上記の問題解決アプローチでも述べた通り、発想を習慣とする他ありません。そして仮説を客観的なデータで裏付けることができれば、それは立派なアイデアとなります。


■ 必要な資質
『意思力と目線の高さ』が大事だと感じています。

例えば富士山に登るには、富士山を認識してそこを目指さなければ登れません。近所を散歩していたらいつの間にか富士山に登れた、ということはありえないのです。つまり、目線を高くして目標を見失わないことが肝要です。

そしてなんとか自力で答えを創り出すと、次は必ず反対･抵抗に遭います。なぜなら前例がないということはリスクを意味するからです。しかし、挑戦しなければなにも始まりませんし、それに全員が賛成するようなアイデアは、すでに誰かがやっているか、新規性がない場合がほとんどです。ですから、自分のアイデアへの反対･抵抗があるぐらいが正常だと考えるべきです。つまり、自分で創り出した答えを貫き通せる意思力が不可欠となってきます。

この意思力と目線の高さは、長い年月をかけて形成される人格に関る部分です。論理的な思考力などは短期間で習得できますが、人格を変えるのは至難の業です。そのため、私は仕事上での人付き合いでは、特にこの部分を注意したいと考えています


■ まとめ
1. ステップ
問題発見 → 問題解決 → 実行
論理思考 → 直感思考 → 人間力

2. アプローチ
分析 → 仮説 → 検証

3. 必要な資質
意思力と目線の高さ


仕事の苦労の70～90%は、答えを創りだす『問題発見→問題解決』段階にあると感じます。なぜなら誰も答えを教えてくれませんし、そもそも存在してもいないからです。どんなにがんばっても、一定の失敗リスクを負う運命でもあります。

しかしリスクをとって一歩を踏み出さなければ、成功どころか失敗すらできません。ローリスク･ローリターンな会社員は、リスクを会社に押し付けて、ワクワクするプロジェクトを立ち上げて遊びやすい環境にあります。ですから私はこの点を最大限に活用してきましたし、これからもそうします。

繰り返しになりますが、仕事とはマラソンです。「独り創る」と書いて“独創”と読みますが、アイデア（答）を創り出せるのは個人です。組織ではありません。例えアイデアのない人が100人集まってもなにも生まれません。つまり自分しか頼れないのです。孤独との戦いです。その意味で、仕事はマラソンに似ていると私は思います。

私もあと少しすれば三十路です。おそらくそう遠くない将来に結婚し、家庭を築くことになるでしょう。

ところで夫の両親の世話は、妻が観る場合が多いと聞きますが、私はそのことに違和感を感じます。

例えば、逆に夫が妻の両親の世話をすることは期待できるでしょうか？夫は仕事を抱えていることを考えると、それは現実的とは思えません。

もし夫の両親の世話を妻が観ることを当然の風習とすれば、夫は相手の両親の世話はしないけれど、妻だけはしなければならないという不公平な状況が固定化されます。きっと妻の側は、赤の他人である夫の両親と長時間いる内に不満と被害者意識が蓄積されていくことでしょう。

そこで私は互いに「相手の両親に対する世話」をビジネスと認識すべきだと考えます。つまりもし夫が妻に自分の両親の世話を頼む場合は、賃金契約を結ぶのです。

「家族の中に金を持ち込むのはけしからん」という風潮がありますが、私は必ずしもそうでもないと考えます。親しき中にも、境界とけじめはあるべきです。

「スティーブ・ジョブズ氏のスピーチ」を色々なサイトで見かけるようになりました。

彼は商品と現場を重視し、創造性に溢れる稀有な人物だと思います。尊敬してやまない人です。

彼のスピーチで印象深いのが 「Stay hungry, Stay foolish（ハングリーであれ、バカであれ）」 という言葉です。この言葉は、私のiPod nanoにもレーザー刻印しています。心に刻みたいと思います。

上司や先輩と話していて、色々と感じさせられたので、つれづれなるままに記します。


かつてこの会社では、開発設計から営業宣伝までの現場の人達が、同じ目標に向かってあ～でもない、こ～でもないと、意見を戦わせる機会がたくさんあったそうです。つまり川上から川下までの現場同士が融合されていたのです。しかし今ではその協業を見る影もありません。

原因は色々と考えられます。まずは組織が大きくなり、部署間、事業部間の壁が厚くなる一方で、責任の所在が不明確になってきたことが挙げられます。また「優等生」ばかりを採用した結果、「面白い人」や「リスクを恐れない人」が減ったこともあるでしょう。

しかし評論ばかりでは始まりません。私にできることから挑戦していきたいと思います。

攻めが大事です。

先発者にとっては、模倣しながら自分のすぐ後ろについてくる追随者を再度引き離すために、思い切った攻めを行うことは効果的です。

また後発者にとっては、ブランド力･価格競争力で先行する先発者に追いつくには、リスクを伴う思い切った攻めをしなければ勝てないという点で、攻めがより一層重要となります。


私が働いている会社は、かつては先発者でした。しかしその地位を守るために防御的な戦略をとり続けた結果、現在では後発者に転落してしまいました。

一番の問題は、守ることしか知らない社員が大部分を占めているということです。先発者として現行商品を改良し続けていれば当面の地位を守ることができた王者の戦略が体に染み付いてしまっているのです。しかしそのような恵まれた時代はもう終わってしまったのです。

私の会社は、先発者が作り出した新しい戦場のルールに則って、どのように商品を改善するかについて考える傾向が強い。だが、勝者が築いたルールを土台からひっくり返さなければ、後発者が先発者に打ち勝つのは非常に困難と言わざるをえません。勝者のルールに則って正攻法で戦っては、よほどの資本力の差がなければ勝つのは難しいでしょう。


私は入社時に潰れかけの部署に配属されました。これは私自身の希望でもありました。勝者にとって都合のよい現行ルールで戦っていては挽回が難しいと考えた私は、コペルニクス的転回の商品群を企画立案･市場導入して業績を急回復させたのです。その結果、私がその部署を去る頃には、社内でもトップクラスの利益率をたたき出すまでになっていました。

守ることも大変ですが、攻める時のような“失敗すれば事業が打ち切りになりかねない怖さ”はないように思います。この“攻め”を知らない社員が多いことが、この会社の不幸でしょう。

最近、この問題点が社外に対して一気に顕在化する出来事がありました。すでに予想していたことですが、非常に残念でなりません。私に権限さえあれば・・・・・・・（TT）

最近、理解に苦しむTrack Backをかけてくる人達がいます。特徴は下記の通りです。


1. 私の記事へのリンクがない
私に記事へのリンクがありません。ただ、自分の意見を書いているだけの記事です。

2. 私の記事に関連する内容がない
リンクがないのですから、私の記事に関連する情報も記載されていません。

3. 多数のサイトに対してTrack Backをかけている
そして数十単位のサイトに対してTrack Backをかけています。それらのサイトへのリンクはないのですが、コメント欄に大量の「TBありがとうございました」コメントがあったので、そのように推測されます。


つまり、「自分サイト→相手サイト」には行けないようになっているのに、「相手サイト→自分サイト」には行けるようになっているのです。何十人もの人に対してTrack Backをかければ、少なくともその人達は自分のサイトを見てくれますし、その人達のサイトの訪問者も誘引できます。しかし自分サイトには相手にとって意味のある情報は一切載せない。要するに、他人のアドレスやBBSに宣伝メールや宣伝書き込みを行う迷惑宣伝活動と同レベルの所業です。


私は10年ほど前から、様々なサイト運営を行ってきました。なんの宣伝もしなくても、月10万アクセスを得ていたサイトもあります。確か2chがまだなかった頃の時代です。

しかし私はそこに意味を見出せませんでした。ですから今は自分の思考の整理のためのこのBlogだけを細々と続けています。そんな零細サイトにさえスパムTBをかけてくる人達の思考が、私には理解できません。なにか意味があるのでしょうか？たくさんの人に見てもらいたいなら、2chにでも書き込んで荒らしてもらったらどうでしょう。

総選挙を控えて、参考のために候補者サイトをまわってみたのですが、役立つ情報がありませんでした。

まず、まともな政策がない。「歳出を削減します！」のような思いつきレベルのスローガンばかりで、その必要性や実現手法についての分析さえありません。

そして自分の信頼性を証明できるデータもない。これまでの自分の公約に対する成果証明ぐらいは行うべきでしょう。自分の商品価値としての定量化が全く為されていないのです。

私のような小市民でさえも、自分の商品としての価値を客観データで売り込む準備ぐらいはしています。自分の得意なことはなにか、なぜ私を雇うべきか、そして報酬はいくらであるべきかを、これまでの事実や実績を交えていつでも説明できるようにしています。だから、クビや転職を恐れることなく好きなことができると思うのです。私ごときにできていることが、なぜ国民の長たるべき政治家にはできないのでしょう。


彼ら政治家は組織票頼みで、一般有権者に対してはほとんど労力を払っていません。それは低投票率な若者にも大いに責任はあります。だが、それにしても政治家の怠慢ぶりは目に余ります。少しは政策論争で争ってみてはいかがでしょうか？

最近は、シニア向け商品やサービスが話題になることが多くなってきました。しかしシニア層を「まだ見ぬ新大陸」のように特別視する論調が多く、違和感を感じることがあります。

まず、「シニア層」と一口に言っても3000万人もいるのです。乱暴にひとくくりにできるはずがありません。iPod Shuffleを使いこなすお婆さんもいれば、CDの使い方も分からないお爺さんもいるのです。ですから、まずどのセグメント層を狙いたいのかを明確にせねばなりません。

そして「シニア向け機能」がなにか特殊なものであるべきと考えないことです。若者も老人も同じ人間です。やりたいことにそんなに違いはありません。

私がシニア向け商品開発をしていた時に、よくお偉いさんからバリヤフリーやユニバーサルという言葉を、シニア向けの話題としてあげられました。しかしバリヤフリーは機能障害者配慮の考えですし、ユニバーサルとは老若男女の誰にでも優しいことを指します。両者はシニアとは関係ないのです。このような特別視が、目標を見誤らせるのです。

大事なのは、老若男女誰にでも使えるユニバーサル仕様でありながら、シニア層にリーチできるマーケティングアプローチを行うことです。それ以上でもそれ以下でもないと思います。

【2005年02月14日】
「ローソン、洋・和菓子の少量・低価格品拡充－女性などターゲットに」

コンビニにとってこれから真の敵となってくるのはドラッグストアだと思います。昨年、ドンキホーテにおける薬24時間販売が物議を醸しましたが、近い内にドラッグストアの24時間営業が可能となるように薬事法が改正される見込みです。駅前などの一等地に店を構えるドラッグストアが24時間営業を開始すれば、コンビニ業界にとって大きな脅威となります。

そしてドラッグストアは、定価販売が前提のコンビニに比べてかなり割安だというメリットがあります。さらに近年需要が急拡大しているサプリメント系商品が豊富に取り揃っており、女性層だけに留まらない客層を獲得しつつある状態です。

また、ドラッグストアの品揃えを見ていると、食料品や雑貨などの品揃えがどんどん豊かになってきていることが分かります。24時間営業を開始する頃には、コンビニに比べてもさほど遜色のない商品展開をしている可能性さえあります。

コンビニには大きく2つの選択肢があるかと思います。一つは、ドラッグストア並の低価格化を行って価格競争力を向上させること。もしくは差別化された商品開発を行うことです。いずれにしても、大部分のコンビニ会社は過当競争で収益力が低下しているので、店舗の統廃合や品揃えの集約化、もしくは逆に拡大を行うべきかもしれませんね。


【2005年09月05日】
「セブン－イレブン、清涼飲料水を15%値下げ」

24時間営業のスーパーも増えており、コンビニもかなり苦しい状況のようですね。とはいえスーパー側も楽な経営状況ではないので、不毛な価格競争が激化していくことでしょう。

「他人事(ひとごと)」と書いて「人事」と呼びます。


入社して5年が経過しますが、人事と面談をしたのは1回しかありません。それも彼らがローテーション実施ノルマをクリアするために、私に打診をしてきただけです。一体彼らはなにをしているのでしょうか？

私は人事提出用の自己申告書に、「自分の商品価値の計算法」に基づいた自分の成果の定量データを記入していましたが、彼らがそんな申告書に目を通してなどいないことは、しばらくして分かりました。評価は事業部に完全に丸投げしているのです。

金を生まない間接部門にも顧客はいます。このケースでは社員です。しかし天から給料が降ってくることに慣れてしまい、自分達の都合で仕事を決められると勘違いしてしまう間接部門は少なくありません。そのような場合には、トップが勇気をもってナタを振るわなければなりません。

人は石垣です。
企業も強さは人で決まります。
だから優れた人を集めることこそが、熾烈な競争に勝ち抜く近道です。
それなのに大部分の企業は、驚くほど人事に力を入れていません。

「ホワイトカラーを確保できる人事制度を」でも述べた通り、企業競争力の源泉ともいうべき人事戦略を、真剣に考えなければなりません。

昔から私は知識と知恵を大きく区別しています。

知識は食材に過ぎません。もちろん個々それぞれに定量データとしての価値はあります(腐ったものもありますが)。しかし美味しく調理しなければ立派な料理にはなりません。

知恵は、知識という食材を美味しく調理するための「意志」と「創意工夫」と言えると思います。

意志はなによりも大切です。どんなに簡単な挑戦でも、意志がくじけた瞬間に失敗が確定します。意志は人格に関わる要素ですので、10代の人格形成期を終えても意志のない人は、最期まで意志力を身につけられないケースが大部分のように感じます。

創意工夫は、経験と歴史から得られるように思います。個人の経験では限界があるので、歴史から学ぶこともとても大切です。

今の日本の教育は、知識を学ぶことに偏重しています。しかし知識自体には仕事力を磨く上で大事な意志も創意工夫もありませんし、知識の入手もネットワークの進歩で加速度的に容易となっています。教育哲学が根本的に間違っていることに気づくべきではないでしょうか？

高知の実家に帰っていましたが、郊外の大型店舗によって旧市街は滅亡寸前でした。「半年前の時点」よりも目に見えて悪化しており、旧市街の店舗の多くは潰れ、駐車場と化していました。これは他の地方においても例外ではありません。人口減少にもさらに拍車がかかっています。

全国資本の大型店舗も地方に先がないことは見越しており、儲からなくなったらいつでも撤退できるように、大部分の店舗は敷地のリース調達をしています。地方自治体も地方商店街も、無為無策なまま、おとなしく緩慢な死を待っている状況です。地方出身者としてそれがはがゆくてなりません。

だいたい地方の政策には戦略眼がない。若者や工業を誘致しようとしているが、まず目的からして分からない。

なぜ若者に来て欲しいのでしょう？地方活性化のため？しかし仕事のない地方に若者が来ても、無職者が増えるだけで逆効果でしょう。

では若者の消費をあてにしてるのか？でも預貯金の75%は50歳以上のシニア層が持っています。貧しい若者が増えても、大して消費は伸びないでしょう？

工場誘致もなぜ？部品調達インフラもなく、市場にも遠い地方で工業を起こしても意味はありませんし、むしろ自然破壊という副作用の方が大きいかもしれません。


私が高知県の意思決定を行えるのであれば、下記のように考え、実行します。以前から「地方は若者ではなく老人を誘致するべし」で申し上げているように、地方はシニア天国を目指すべきなのです。

・シニア層はお金を持っている（資産も貯金も約3/4が50代以上が所有）
・中でも若いシニア層(50～60代)は東京生まれが少なく、東京によい家を持っていない
・その若いシニア層の第二の故郷を、高知県が提供する
・そのようにして富裕人口が増えれば、高知県にもその需要に応じた産業が起こる
・産業と雇用があれば、若者も地方に戻ってくる。仕事と豊かな住環境を求めて